Met een indrukwekkende serie open dagen vierde Giant in 2024 het 25-jarig bestaan. Meer dan 30.000 bezoekers kwamen langs en verorberden samen ruim 40.000 frietjes. Cijfers waar Toine Brock zichtbaar trots op is. Deze vrijdagmiddag oogt hij ontspannen, maar op de vraag of hij wel eens echt rust heeft, moet hij toegeven dat hij eigenlijk altijd ‘aan’ staat. “Dat vind ik niet erg; het hoort bij een eigen bedrijf”, stelt hij vast. Ontspanning vindt hij vooral op het stukje grond naast zijn huis. “Het maaien van het gazon of het hooien van het weiland is dé manier om mijn hoofd leeg te maken. Daar moet je je aandacht bij houden en dan staan je gedachten even stil.”
Dat voortdurend aan staan is voor hem dus onderdeel van ondernemerschap. “Ik wil vrij blijven denken, outside of the box. We zijn groot geworden door te maken wat de klant vraagt. Dat moet, ook nu we groot zijn, de basis van ons bedrijf blijven.”
Groot is Tobroco - zoals het bedrijf officieel heet - inmiddels zeker. In binnen- en buitenland werken meer dan 700 mensen voor de organisatie. De machines worden verkocht onder de naam Giant. Het bedrijf is van oudsher gevestigd in Oisterwijk, waar ook de assemblage plaatsvindt. Daarnaast worden daar de uitrustingsstukken ontworpen en gebouwd. Brock is er trots op dat het bedrijf nog steeds kan maken wat klanten vragen. “Dat helpt ons ook vooruit, want klanten komen vaak met ideeën voor nieuwe hulpstukken”, zegt hij. “Soms met een kladje, foto’s of gewoon met de vraag of iets anders kan worden uitgevoerd.”
Wij zijn het bedrijf dat ontwerpt en bouwt wat de klant wil
Juist dat vermogen om maatwerk te leveren, wil hij behouden. “Dat onderscheidt ons. Wij zijn het bedrijf dat ontwerpt en bouwt wat de klant wil”, zegt hij. Om dat mogelijk te maken heeft Tobroco een zeer platte organisatiestructuur. “Dat kan omdat we nog steeds een privébedrijf zijn. Mijn vrouw en ik nemen alle grote beslissingen, in overleg met onze managers die verantwoordelijk zijn voor de verschillende fabrieken en afdelingen.”
De leidinggevenden heten bewust geen directeur, maar manager. “Directeur suggereert dat iemand zelf beslissingen kan nemen”, zegt Brock. “Manager is veelzeggend: zij zijn verantwoordelijk voor het runnen van hun afdeling, maar de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid ligt bij mij. Dat maakt ons flexibel, want ik kan snel besluiten nemen.”
De betrokkenheid wordt minder; in een groter geheel voel je je minder deel van de familie
Met die houding is Tobroco een schoolvoorbeeld van een ‘kan niet, bestaat niet’-bedrijf. Maar hoe houd je dat betaalbaar? Veel bedrijven die volledig op maatwerk werkten, hebben het niet overleefd. Maatwerk betekent immers veel ontwikkel- en testuren. “Daarvoor hebben we onze controllers”, zegt Brock. “Elke maand doen we een nacalculatie van alles wat de fabriek verlaat. Dan zien we precies wat iets heeft gekost en wat het heeft opgeleverd. Tot op detail kunnen we zien hoeveel uur ergens aan is gewerkt. Klopt dat niet, dan passen we meteen bij.”
Trots vertelt Brock dat de productie volledig papierloos is. Alles is digitaal. Werknemers scannen een opdrachtnummer, waarna de tijd begint te lopen. Zo is exact inzichtelijk hoeveel uur er aan een order is gewerkt en hoeveel productieve uren een werknemer maakt. Hoewel dat zou kunnen wijzen op een strakke urenregistratie is dat niet het doel. “Natuurlijk verlies je tijd aan een praatje bij de koffie of overleg. Je weet dat iemand nooit veertig volledig productieve uren per week maakt. Als we maar weten hoeveel tijd er aan een machine is besteed.”
Ik wil een plan met daarin de investering én de berekende terugverdientijd
De registratie maakt het mogelijk om realtime te monitoren of de productiedoelen worden gehaald. “Maandag om twaalf uur kunnen we soms al zien dat we in het weekend moeten overwerken, omdat er bijvoorbeeld te veel zieken zijn”, vertelt Brock. Dat werknemers dan andere dagen harder zouden kunnen werken, wijst hij af. “Onze mensen sleutelen 1600 uur per jaar. Dat werk is routine en kun je niet versnellen. Dan raken ze gestrest en maken ze sneller fouten. Dat wil je niet. Dus als we achter lopen, werken we op een ander moment door, bijvoorbeeld op zaterdag.”
Nu het bedrijf groeit, merkt Brock dat de bereidheid om over te werken afneemt. “De betrokkenheid wordt minder; in een groter geheel voel je je minder deel van de familie. Dat is niet erg, als het werk in normale uren maar goed gebeurt. Dat móet ook, want Nederland is een knetterduur land. Je kunt het je niet veroorloven dat uren slecht worden besteed. Daarom is urencontrole zo belangrijk.”
Om de scherpte in het bedrijf te houden, werkt Tobroco met WEP-doelen: Waardevol Eind Product. Voor de fabriek is dat het aantal machines, voor HR is dat het leveren van voldoende gekwalificeerde mensen. Elke afdeling heeft een doel waarvoor de manager verantwoordelijk is. Managers hebben veel bevoegdheid, maar moeten wel wekelijks rapporteren. “Willen ze een grote investering doen, dan komt dat langs mij. Ik wil een plan met daarin de investering én de berekende terugverdientijd. Pas als dat realistisch is, zet ik mijn handtekening.”
Met de platte organisatie wil Brock vooral dat zijn machines betaalbaar blijven. “Natuurlijk kunnen wij ook goedkoop produceren in Hongarije, waar we onze frames maken, maar in Nederland zijn we innovatiever en efficiënter. Dat compenseert een deel van de hogere kosten. Zo kun je blijven concurreren. We moeten alleen wel oppassen: de maakindustrie in Nederland staat onder druk. Bedrijven wijken uit. Daardoor krijgen wij nu weer meer sollicitaties voor productiewerk, van mensen die elders niet meer nodig zijn doordat bedrijven als VDL, DAF en Van Hool naar landen als Kosovo vertrekken.”
Voor Tobroco blijft het de kunst om scherp te opereren. “Dat begint bij maatwerk. Dat is iets wat de Chinezen niet kunnen. Die zijn pas goedkoop bij minimaal tien gelijke machines. Wij onderscheiden ons juist met klantgerichtheid. Door alles op maat te maken, kunnen we zelf de concurrentie verslaan. Omdat ‘nee, dat kan niet’ bij ons niet bestaat.”
